Formarea echipelor autonome nu este o idee nouă, ci are un istoric ce merge cu 50 de ani în urmă. Aceasta căutare a pus o bază solidă pentru configurarea a ceea ce astăzi numim organizații agile – companii centrate pe echipe autonome, multidisciplinare, formate din 8 până la 10 persoane, care duc responsabilitatea diverselor rezultate și își iau propriile decizii pentru atingerea acestora.
Companiile care adoptă acest model de operare răspund rapid oportunităților din piață și schimbărilor din cererea consumatorilor. De aceea 80% dintre echipele care au adoptat această metodologie au raportat o creșterea a performanței.
Companiile tradiționale se află în competiție cu aceste companii agile dar și cu ele însele. Trecutul le obligă să fie în top dar le și împiedică performanța în cazul în care vor continua să lucreze după aceleași rețete. Prin urmare, convertirea lor la un model agil de operare este necesară, dacă vor să fie competitive.
Transformarea managerului dintr-o companie tradițională într-un manager agil nu este simplă. Această transformare cere îndeplinirea a trei roluri specifice: 1. Administrator de resurse și oameni, 2. Generator de valoare și 3. Planificator al implementării.
-
Administrator de resurse și oameni
Acest rol corespunde parțial rolului funcțional din organizațiile tradiționale. Managerul se ocupă de angajarea sau concedierea, dezvoltarea, evaluarea și promovarea oamenilor precum și de conceperea de instrumente, metode și modalități de lucru. Alocă oamenii potriviți echipelor relevante pe baza expertizei lor și a competenței demonstrate.
Pentru dimensionarea rolului în cadrul definit de cele trei roluri precizate, administratorul de resurse și oameni este responsabil cu partea operațională a activității. El nu spune echipei ce să facă ci cum să facă. Din acest rol el nu alocă sarcini sau fixează priorități. El îndrumă și explică abordarea cea mai potrivită aliniată specificațiilor și pune la dispoziție resursele pentru atingerea scopului. Nu face micro-management sau supraveghează, dar colectează feedback de la toți cei implicați în proiect pentru calibrarea evaluării și abordarea cea mai potrivită de coaching.
-
Generator de valoare
Din acest rol un manager agil se centrează pe bani și pe livrarea de valoare către consumator. Este omologul managerului unei unități de business sau unei linii de produse din companiile tradiționale. În acest rol, managerul accesează resursele provenite de la adminstratorul de resurse și de oameni și le aliniază scopului. Fixează priorități și obiective și cere resursele funcționale necesare pentru atingerea acestora.
Este centrat pe generarea de valoare, creștere și satisfacerea cerințelor clientului. Concepe strategia cea mai potrivită pentru atingerea obiectivelor de business, dă prioritate activităților și oportunităților. Are reponsabilitatea profitabilității – de aceea viziunea lui asupra resurselor este una transversală și integrativă. Anvergura rolului îl apropie de calitățile necesare unui manager general, capabil să conecteze oamenii dincolo de departamentele unde sunt alocați și să dea putere de decizie celor care sunt responsabili de produs ca să coordoneze în funcție de obiective, priorități și activități.
-
Planificator al implementării
În acest rol, managerul acționează că un lider de echipă. Planifică și coordonează execuția, dar face și coaching și își inspiră colegii. Din acest rol un manager agil construiește o echipa coezivă. Raportează generatorului de valoare stadiul de execuție și oferă feedback administratorului de resurse și oameni cu privire la activitatea membrilor echipei. Acest rol poate fi formal sau informal, iar persoana care îl are poate fi mereu alta de la un proiect la altul. Pentru mulți dintre manageri, acest rol poate fi o trambulină pentru rolul de generator de valoare pe măsură ce au rezultate remarcabile.
În concluzie
Astăzi companiile trec prin transformări accelerate. Valoarea nu mai este rezultatul unui joc cu suma nulă. Companiile nu mai câștigă în dauna competitorilor, nu mai țin consumatorul captiv și nu mai negociază sângeros cu furnizorii în interesul acționarilor. Se face tranziția către o mentalitate favorabilă abundenței de oportunități și de resurse prin generarea colaborativă de valoare, împreună cu toți factorii implicați. Oamenii nu mai trebuie dirijați obsesiv pentru că altfel nu fac ce trebuie, ci sunt create responsabilități și li se dă putere de decizie ca să fie implicați, să se susțină unii pe alții și să genereze soluții și rezultate excepționale.
Autor: Alina Făniță, CEO, PKF Finconta
